TRIBUNALES DE INSTANCIA: ¿EFICIENCIA O GESTIÓN DE LA ESCASEZ?

Los Tribunales de Instancia ya están aquí.

La reforma más importante de la organización judicial española en décadas ha dejado de ser una promesa legislativa. Ya no hablamos de futuro. Hablamos del modo en que empieza a organizarse, cada día, la Justicia española.

Y por eso llega la verdadera prueba.

No la prueba de la ley. Esa ya se superó en el Parlamento.

La prueba de la realidad.

Porque una ley puede cambiar nombres, estructuras, órganos y organigramas. Puede suprimir juzgados, crear tribunales, rediseñar oficinas, repartir funciones y multiplicar esquemas de coordinación. Todo eso puede hacerse en el BOE.

Lo difícil es otra cosa.

Lo difícil es que el ciudadano reciba una Justicia mejor.

La reforma se ha presentado como una apuesta por la eficiencia. Compartir recursos, evitar duplicidades, aprovechar mejor los medios existentes y ordenar de forma más racional el funcionamiento de los órganos judiciales. Dicho así, el objetivo parece impecable. Nadie puede oponerse a una Justicia más rápida, más ágil y eficaz.

La cuestión es si eso es realmente lo que se está construyendo.

Porque la pregunta incómoda es otra:

¿Estamos ante una reforma pensada para mejorar la Justicia o ante una reforma pensada para gestionar mejor su escasez?

Conviene aclararlo desde el principio. Las dudas sobre el nuevo modelo no nacen de la nostalgia. Nadie sostiene seriamente que la Justicia deba seguir funcionando igual que hace treinta años. Las organizaciones evolucionan. La sociedad cambia. Los conflictos se transforman. La Justicia también debe hacerlo.

El problema no es querer avanzar.

El problema es pretender correr en Ascot cuando llevamos años dando vueltas en una noria. Para correr hace falta entrenamiento, preparación, progresión, medios y una pista razonable. No basta con ponerle dorsal al caballo.

La Justicia española arrastra desde hace décadas problemas perfectamente conocidos: falta de jueces, plantillas insuficientes, infraestructuras limitadas, sistemas tecnológicos mejorables y una carga de trabajo creciente. Sobre esa realidad se ha construido una reforma organizativa enormemente ambiciosa.

Y ahí surge la cuestión fundamental.

¿Viene acompañada de los medios necesarios para funcionar o se confía en que la mera reorganización compense por sí sola todas las carencias acumuladas durante años?

Porque ninguna organización se vuelve eficiente por decreto.

Una oficina saturada no deja de estar saturada porque cambie de nombre. Un procedimiento atrasado no se acelera, precisamente, por circular por una estructura más compleja. Una plantilla insuficiente no se multiplica por integrarse en una unidad superior. Y un ciudadano que espera una resolución no necesita que le expliquen el nuevo organigrama. No necesita líneas de colores en el suelo que le lleven al Servicio Común de Tramitación. Necesita su Sentencia.

Y en todo esto, una cuestión que afecta directamente al corazón del servicio público de Justicia: el progresivo alejamiento del juez respecto de los asuntos.

Durante años se ha repetido que los jueces deben dedicarse exclusivamente a juzgar. La frase parece razonable. Incluso atractiva. Pero conviene no simplificar demasiado.

Un juez no decide sobre conflictos abstractos. Decide sobre procedimientos específicos que afectan a personas concretas. Detrás de cada expediente hay un problema real: una deuda, una sanción, una incapacidad, una licencia, una familia, una empresa, una Administración, un ciudadano que espera.

Para resolver adecuadamente no basta con recibir un expediente al final del camino y dictar una resolución jurídicamente correcta. También es necesario conocer cómo ha evolucionado el procedimiento, dónde aparecen los retrasos, qué incidencias se repiten y qué obstáculos están impidiendo que la respuesta judicial llegue a tiempo.

Cuando el juez se aleja excesivamente de la vida real de los asuntos, pierde capacidad para detectar problemas y corregir disfunciones. Y eso termina afectando al ciudadano.

La tutela judicial efectiva no consiste únicamente en obtener una Sentencia. Consiste también en que exista una dirección real del procedimiento, en que alguien pueda reaccionar cuando las cosas dejan de funcionar y en que el proceso no se convierta en un itinerario opaco por una organización inabarcable.

La cercanía del juez al asunto no es una comodidad corporativa.

Es una garantía.

Aquí aparece una paradoja poco comentada. Muchas organizaciones modernas, incluidas algunas de las más eficientes, han evolucionado hacia equipos pequeños, identificables y con responsabilidades claras. Unidades de trabajo que conocen el proyecto, se responsabilizan de él y pueden reaccionar cuando surge un problema.

Con todos sus defectos, el juzgado tradicional funcionaba en buena medida de esa manera.

Era una unidad reconocible. Quien tenía un problema sabía dónde estaba. Quien debía resolverlo también. Juez, Letrado de la Administración de Justicia y funcionarios compartían los mismos asuntos, conocían sus dificultades y podían detectar rápidamente dónde se producía una incidencia.

No era perfecto. Ni mucho menos. Pero era identificable.

La reforma corre el riesgo de avanzar en sentido contrario.

Los procedimientos pasan a circular por estructuras más amplias, con más niveles de coordinación, mayor especialización funcional y una separación más marcada entre quienes intervienen en las distintas fases de la tramitación.

Eso puede aportar ventajas organizativas. Sería absurdo negarlo. Compartir medios puede ser útil. Ordenar recursos puede ser necesario. Evitar duplicidades puede ser razonable.

Pero también existe un riesgo evidente: la burocratización.

Y la burocratización rara vez acerca el servicio al ciudadano.

Normalmente supone más trámites, más interlocutores, más circuitos internos y más distancia entre quien tiene un problema y quien puede solucionarlo.

El riesgo de las estructuras demasiado complejas no es que nadie trabaje. Probablemente trabajará mucha gente. El riesgo es que todos trabajen sobre una pequeña parte del problema mientras nadie vea el problema completo.

Cuando un asunto deja de pertenecer a una unidad concreta y pasa a circular por una estructura cada vez más amplia, puede ocurrir algo muy humano y peligroso: que todos participen en su gestión, pero nadie se sienta verdaderamente responsable de su resultado.

Porque cuando un procedimiento deja de ser el problema de alguien para convertirse en el problema de todos, corre el riesgo de terminar sin ser realmente el problema de nadie.

La eficiencia no puede consistir en diluir responsabilidades. Tampoco en crear más capas de organización para explicar por qué las cosas siguen tardando lo mismo. La eficiencia, si quiere merecer ese nombre, debe traducirse en algo comprensible para el ciudadano: menos espera, más claridad, mayor calidad de respuesta y una Justicia más cercana.

No basta con que el sistema sea ordenado desde arriba. Tiene que funcionar desde abajo.

Las mejores reformas suelen ser las que conservan cierta humildad frente a la realidad. Las que saben que los problemas no desaparecen porque se les cambie el nombre. Las que dejan margen para corregir, adaptar y aprender de la experiencia práctica. Las que entienden que un modelo organizativo no es bueno porque sea teóricamente elegante, sino porque mejora la vida de quienes tienen que usarlo.

La realidad siempre termina examinando las teorías.

Y ese examen es precisamente el que ahora deben superar los Tribunales de Instancia.

No basta con que hayan sido implantados.

Deben demostrar que mejoran el servicio público de Justicia.

Deben demostrar que reducen tiempos sin aumentar burocracia.

Deben demostrar que mantienen al juez cerca de los asuntos.

Deben demostrar que la eficiencia significa prestar un mejor servicio al ciudadano, no simplemente administrar de otra manera la escasez existente.

Porque la Justicia necesita organización, sin duda. Pero necesita también algo mucho más elemental: jueces suficientes, funcionarios suficientes, medios suficientes y herramientas que funcionen.

Lo contrario puede llevarnos a una paradoja difícil de explicar: construir una estructura más compleja, más costosa y aparatosa para prestar, en el fondo, el mismo servicio de siempre.

Los organigramas rara vez resuelven por sí solos los problemas.

La experiencia demuestra que las organizaciones fracasan cuando confunden la gestión con la solución.

Los Tribunales de Instancia todavía están a tiempo de demostrar que esta reforma pertenece al grupo de las soluciones y no al de las simples reorganizaciones.

Pero la prueba no estará en los cuadros, ni en las normas internas, ni en los discursos sobre la modernización.

Estará en algo mucho más sencillo.

El día en que un ciudadano presente una demanda y obtenga una respuesta más rápida, más cercana y de mayor calidad gracias a esta reforma, podremos decir que la eficiencia era realmente eficiencia.

Hasta entonces, la pregunta sigue abierta.

¿Estamos modernizando la Justicia o simplemente estamos aprendiendo a gestionar la escasez?